¿COMO ES EL EJECUTIVO CHILENO? ESTUDIO VIRTUS DEFINE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
La Coherencia, Credibilidad y Accountability, son las tres características que más destacan los encuestados respecto de los gerentes nacionales. Al contrario, entre sus principales debilidades, fueron mencionados el Desarrollo de Otros, la Ejemplaridad y la Construcción de Sentido.
¿Cuáles son las competencias de liderazgo de los altos ejecutivos chilenos y de la región? Una pregunta necesaria para estos días, sobretodo si se consideran los cambios de contexto que se están viviendo a nivel global, que generan nuevos desafíos para las organizaciones y sus líderes.
El complejo escenario económico, la era digital que llegó para quedarse, la relación con los clientes y los distintos stakeholders cada vez más exigente, y las nuevas generaciones entrando al mundo laboral -los llamados millennials- que traen expectativas distintas, entre otros temas, provocan que la lista de cambios siga creciendo.
En ese escenario, la consultora Virtus Partners realizó un estudio llamado “Competencias de Liderazgo en Ejecutivos” donde desmenuzó el tema a través de dos fuentes: primero, a través de la “Evaluación en 360° de competencias de liderazgo”, realizadas a más de 200 altos ejecutivos en empresas de las más variadas industrias, que reúne 2.362 fuentes evaluadoras. Las evaluaciones se hicieron principalmente a ejecutivos en Chile, pero también incluyó a gerentes de toda Latinoamérica; y segundo, la “Evaluación de desempeño y potencial a posiciones clave y segundas líneas”, que corresponde a evaluaciones realizadas a 634 personas que ocupan cargos de segunda línea y posiciones clave en las organizaciones, es decir, a la línea que reporta directamente a los altos ejecutivos, siendo esta última una compilación de más de 3.000 fuentes evaluadoras.
“En general, nuestros líderes demuestran altas competencias en lo relacionado a resultados y foco en el negocio, el cumplimiento de metas, el dominio técnico, la planificación y el seguimiento, la capacidad analítica y resolución de problemas. Sin embargo, se observan importantes brechas en competencias de liderazgo e influencia, visión estratégica, construcción de sentido de propósito, aprendizaje/adaptación al cambio y el desarrollo de otros”, dice Claudia Marfin, socia de Virtus Partners, respecto de las conclusiones del estudio.
Fortalezas
Mirando a los altos ejecutivos, las principales fortalezas que Virtus detectó fueron las siguientes:
1 Coherencia: un 84% de la muestra obtuvo nota alta en esta competencia, con un promedio de 4,3 (la nota máxima es 5). La coherencia se define como “el alineamiento entre las creencias, el discurso y las acciones del líder”, lo que construye confianza.
2 Credibilidad: un 53% de la muestra tuvo una evaluación bastante alta, nota promedio 4. Se define como “el cumplimiento de los compromisos establecidos, la confiabilidad de la persona y la predictibilidad”. Sin embargo, como parte de la definición está la identidad pública, que aparece muy baja en el ranking, lo que nos indicaría que en general los líderes no han sido muy efectivos en constituirse como referentes de otros, dice Virtus en su estudio.
3 Accountability es la competencia ubicada en tercer lugar, aunque sólo el 41% de los evaluados obtuvo buena nota en el ranking; promedio de 3,97. Se define como “la capacidad de hacerse cargo, principalmente en lo que se refiere a autonomía y proactividad para asumir responsabilidades y tomar decisiones oportunamente, con los riesgos que esto conlleva”.
Debilidades
Entre las principales debilidades aparecen:
1 Desarrollo de otros: sólo el 11% de los evaluados obtuvo una nota calificada como realmente buena en esta competencia. El promedio general está en 3,51, lo cual se considera bajo. En esta competencia se evalúa “la capacidad para gestionar el talento, a través del mentoring, de promover el aprendizaje y la delegación efectiva”. Aparece baja la capacidad de asegurar que las personas correctas estén en los roles correctos, falta el ejercicio del rol de mentor/coach. Se ve una tendencia a penalizar los errores más que transformarlos en oportunidades de aprendizaje, y el estilo dominante es más directivo en lugar de la delegación efectiva.
2 Ejemplaridad: el 90,5% de la muestra obtuvo nota entre regular y muy mala en esta competencia. “Nuestros líderes no logran efectivamente influenciar y movilizar a otros, dado que no muestran cambios en su propio comportamiento. No ven como necesario primero su cambio personal, para ser referentes y generar cambio en otros y eso los invalida”, dice Virtus.
3 Construcción de sentido: en este caso la evaluación también fue muy baja, un 92,5% de la muestra obtuvo nota entre regular y muy mala. Esto deja en evidencia la poca capacidad de construir sentido de propósito para movilizar el cambio; hay una tendencia a dar dirección e imponer, lo que genera obediencia en lugar de compromiso.
Conclusiones
“Otras competencias que nos llamaron la atención por su bajo puntaje fueron Alineamiento y Visión estratégica”, dice Virtus. Esto indica que a los ejecutivos les es difícil desarrollar una estrategia que articule los desafíos del entorno y mirar a futuro.
El texto señala que “tras analizar estos resultados y darnos cuenta el estado actual de nuestros líderes, vemos que éstos tienen que hacer un proceso profundo de transformación, comenzando desde el cambio personal. El desafío implica avanzar desde un estilo de liderazgo basado en la autoridad, del tipo “comando y control”, a un nuevo estilo de “liderazgo transformador” con foco en el desarrollo y aprendizaje basado en el role modeling”.
Marfin agrega que “en el mundo del pasado, menos complejo y cambiante, las fortalezas que aparecen en este estudio eran grandes activos, y las debilidades se consideraban oportunidades que sería bueno tener desarrolladas pero no eran críticas. En el mundo actual, el equilibrio entre fortalezas y debilidades cambia. Ahora, es fundamental desarrollar estas competencias que aparecen como debilidades ya que si no las personas quedan fuera de carrera, y lo más grave aún es que puede dejar fuera de carrera a las instituciones a las que pertenecen”.
FUENTE: PULSO.
